Comment arbitrer entre projets urgents et projets importants avant la fin de l’année avec la matrice d’Eisenhower
Le dernier trimestre est souvent le plus intense de l’année : clôture des chiffres, livraisons clients, budgets à ajuster, équipes à préparer pour janvier… Dans ce contexte, il devient difficile de prendre du recul. Pourtant, c’est précisément à ce moment que les arbitrages sur les projets en cours ont le plus d’impact sur l’année suivante. Arbitrer entre l’urgent et l’important, ce n’est pas une question de productivité, c’est une question de pilotage. C’est ce qui distingue les dirigeants qui réagissent à court terme de ceux qui construisent leur trajectoire sur le long terme.
Urgent vs. Important : une distinction souvent mal comprise
L’urgence attire l’attention. Un client qui appelle, une équipe qui attend une validation, une date limite qui approche. L’urgent est visible, concret et souvent bruyant.
L’important, lui, est silencieux. C’est ce qui prépare la croissance, ce qui structure, ce qui améliore la rentabilité future. C’est aussi ce qui souffre le plus quand le calendrier se resserre.
Or, dans un business rentable et en croissance, le volume d’urgent augmente naturellement : plus de clients, plus de projets, plus de décisions. Sans méthode claire pour arbitrer, l’urgent finit par consommer tout l’espace.
Urgent
Définition :
Un sujet est urgent quand le fait de le repousser dégrade le résultat final. Ce n’est pas forcément stratégique, mais le coût de l’inaction est immédiat : perte de qualité, de réactivité ou d’efficacité.
Exemples business :
Ne pas valider à temps une commande fournisseur avant la date limite, et risquer une rupture de stock.
Reporter le lancement d’une campagne prévue cette semaine, et perdre une fenêtre commerciale clé.
Ne pas répondre rapidement à une demande client importante, et voir la satisfaction baisser.
L’urgent, c’est ce qui exige ton attention maintenant pour éviter un résultat sous-optimal.
Ce qui est important
Définition :
Un sujet est important quand ignorer ou repousser son traitement finit par bloquer l’avancée du business ou perturber le fonctionnement quotidien. Ce sont les fondations : sans elles, les opérations s’enrayent et la croissance ralentit.
Les tâches importantes ne sont pas prioritaires à court terme, mais elles participent directement à atteindre vos objectifs à long terme. Elles ne demandent pas une action immédiate, mais un vrai temps de réflexion et de mise en place — celui qu’on repousse souvent “quand ce sera plus calme”.
Exemples business :
Clarifier les rôles dans l’équipe pour fluidifier la communication.
Mettre à jour les process internes pour éviter les doublons et les pertes de temps.
Revoir la stratégie de prix ou d’offre pour préserver la marge.
Mettre en place un suivi de KPI clair pour piloter les décisions.
L’important, c’est ce qui permet au reste de tourner correctement et durablement, même si ce n’est pas ce qui crie le plus fort dans votre agenda.
Étape 1 — Identifier les vrais leviers d’impact avant 2026
Avant de prioriser, il faut clarifier ce qui aura le plus d’impact concret sur les 12 prochains mois.
Quelques exemples de leviers typiques à fort rendement :
Un process interne optimisé qui libère du temps sur chaque projet.
Une offre clarifiée ou repositionnée pour améliorer les marges.
Une automatisation ou digitalisation d’une tâche récurrente.
Agrandir l’équipe pour soutenir la croissance à venir.
Ce sont rarement des sujets urgents, mais leur effet cumulé sur la performance 2026 est considérable.
Étape 2 — Utiliser la matrice Urgent / Important
Maintenant que vous savez distinguer l’urgent de l’important, la question est : comment transformer cette distinction en actions concrètes pour gérer vos projets avant la fin de l’année ?
Voici une méthode simple, en 4 étapes :
Lister toutes vos tâches et projets
Notez tout ce qui nécessite votre attention d’ici la fin de l’année : projets en cours, points bloquants, validations, suivi clients, actions stratégiques.
Ne filtrez rien au départ : ce qui vous semble “petit” peut devenir urgent si c’est ignoré.
Classer chaque projet dans un quadrant
Pour chaque projet ou tâche, posez-vous deux questions :
Est-ce urgent ? Si je ne le fais pas maintenant, y aura-t-il un résultat sous-optimal ?
Est-ce important ? Si je ne le fais pas, est-ce que cela bloquera mon business ou mes objectifs 2026 ?
Puis positionnez chaque projet dans l’un des quatre quadrants :
Le but : mettre en évidence ce qui nécessite votre attention personnelle et ce qui peut être délégué.
Définir vos priorités
Les projets Urgent + Important sont vos priorités absolues : concentrez-vous sur eux en premier.
Les projets Important mais Non Urgent doivent être planifiés avec un calendrier clair : ce sont vos projets stratégiques pour 2026.
Les projets Urgent mais Non Important peuvent être délégués à votre équipe ou automatisés.
Les projets Ni urgent ni important peuvent souvent être éliminés.
Cette étape vous permet de libérer du temps pour l’important, au lieu de courir après l’urgent en permanence.
Mettre en place un suivi simple
Révisez la matrice chaque semaine : certaines tâches “non urgentes” deviennent urgentes si elles stagnent.
Notez l’avancement dans un outil simple (tableau Trello, Notion, Excel, etc.).
Priorisez toujours vos actions personnelles sur les quadrants “Important” plutôt que de vous laisser absorber par l’urgent non stratégique.
💡 Astuce CEO performant :
En fin d’année, la majorité des urgences sont souvent générées par des projets importants que l’on a repoussés trop longtemps. La matrice ne sert donc pas seulement à classer, mais surtout à anticiper et planifier l’important avant qu’il ne devienne urgent.
Étape 3 — Distinguer les projets à clôturer, à prolonger et à différer
Pour arbitrer efficacement avant la fin de l’année, classe tes projets actuels en trois catégories :
À clôturer avant décembre :
Ceux qui doivent impérativement être terminés pour éviter une perte (contrat, livraison, engagement client).
Objectif : finaliser proprement sans élargir le périmètre.
À prolonger en 2026 :
Projets importants mais non urgents, à fort potentiel (structuration, développement produit, marketing long terme).
Objectif : documenter, cadrer et planifier la suite avant la pause de fin d’année.
À différer ou supprimer :
Ce qui ne sert plus la vision actuelle, ou ce qui ne produira pas de résultats mesurables.
Objectif : libérer du temps, des ressources et de la clarté.
Cette catégorisation simple évite de multiplier les fronts ouverts et permet de se concentrer sur ce qui fait réellement progresser l’entreprise.
Étape 4 — Planifier la mise en œuvre avec un COO ou un bras droit
Un arbitrage n’a de valeur que s’il est suivi d’exécution. C’est là que le COO externalisé ou le bras droit opérationnel entre en jeu :
Transformer les arbitrages en plans d’action concrets.
Piloter l’avancement et s’assurer que les projets importants ne repassent pas en second plan.
Suivre les KPI de pilotage pour objectiver les décisions.
L’objectif n’est pas de “faire plus”, mais de faire mieux, avec des ressources limitées et un agenda déjà chargé.
Étape 5 — Installer un rituel de revue hebdomadaire
La priorisation n’est jamais figée. Chaque semaine, une revue rapide permet de vérifier :
Ce qui est en retard et pourquoi.
Ce qui reste vraiment prioritaire.
Ce qui peut être délégué, automatisé ou reporté.
Ce rituel maintient la clarté et prévient les dérives où l’urgent reprend le dessus sans que personne ne s’en aperçoive.
En résumé
Le dernier trimestre est une période charnière. Les dirigeants performants ne cherchent pas à tout finir : ils cherchent à choisir ce qui mérite d’être avancé. Finir 2025 fort, ce n’est pas en faire plus — c’est arbitrer avec lucidité entre ce qui presse et ce qui compte.
Besoin d’aide pour arbitrer et transformer ces priorités en plan d’action concret ? C’est exactement le rôle d’un COO externalisé : clarifier, planifier et exécuter les projets importants avant qu’ils ne deviennent urgents.